Esta semana, la revista Harvard Business Review ha publicado un interesante artículo, La neurodiversidad como ventaja competitiva (Neurodiversity as a Competitive Advantage), en el que se explica que varias de las compañías tecnológicas más importantes del mundo han empezado a poner en marcha programas de contratación de personas neurodiversas debido a que las habilidades especiales que estas presentan para realizar una serie de trabajos muy específicos se traducen en una mayor rentabilidad económica para este tipo de empresas (y no, exclusivamente, por mejorar su reputación).

La consultora que ha empezado a diseñar estos programas es una empresa danesa, Specialisterne, y los departamentos de Recursos Humanos de compañías como SAP, Hewlett Packard, Microsoft y Ford ya los están implementando para acceder a talento neurodiverso; y otras, como Dell Technologies, IBM y JP Morgan empiezan a hacerlo.

El artículo se centra, principalmente, en las personas autistas, pero señala que dichos programas van a extenderse a las personas afectadas por dispraxia (un trastorno neurofisiológico), dislexia, TDAH, personas con trastornos de ansiedad social y personas con otras afecciones que también podrían englobarse bajo el término «neurodiversas». El motivo, como decíamos, es que las personas que sufren este tipo de trastornos tienen una serie de habilidades que no suelen tener las personas neurotípicas; habilidades que son muy valiosas para la industria tecnológica: una inusual capacidad para combinar la habilidad matemática con la de desarrollo de software, una capacidad fuera de lo normal para reconocer patrones o una memoria portentosa.

Se calcula que, en 2020, y solo en la Unión Europea, habrá un déficit de 800.000 trabajadores de IT (Tecnología Informática), por no nombrar el déficit en otros sectores relacionados. Los perfiles más escasos, y más buscados, son perfiles que tienen una gran coincidencia con las habilidades de algunas personas neurodiversas: la analítica de datos, la implementación de servicios de IT y, lo que no es menos importante, la capacidad de ver las cosas de una manera diferente, porque miran en otra dirección a la que solemos mirar todos los demás.

Las personas neurodiversas aumentan la rentabilidad de las empresas tecnológicas

Los escollos con los que se encuentran las personas neurodiversas

Sin embargo, hasta ahora, estas personas han tenido (y siguen teniendo) grandes dificultades para acceder al mercado laboral, incluyendo las que están sobradamente cualificadas; las cuales, cuando consiguen un trabajo, suele ser uno que está muy por debajo de sus capacidades. Es muy significativo que cuando SAP empezó su programa de autismo en el trabajo, se presentaron personas con maestrías en ingeniería eléctrica, bioestadística, matemática aplicada y computacional, física de ingeniería, economistas especializados en estadística, etc. Y algunos con dos de estas carreras. ¿Qué ha impedido a tantas empresas aceptar a las personas con las habilidades que tanto necesitan? Resulta interesante adentrase en el análisis de las causas que se hace en el artículo; un análisis que no solo debería hacer reflexionar a las empresas tecnológicas, sino a todos nosotros como sociedad. Vamos a verlo (el artículo es extenso, pero haremos una síntesis).

El primer escollo con el que se encuentran las personas neurodiversas está en el proceso de selección. Las grandes empresas tienen diseñados procesos de selección que puedan ser aplicables a toda su organización. Este rasero homogéneo se vuelve en contra de estos candidatos, pero también se convierte en el sumidero por el que a las empresas se les escapa el talento neurodiverso. Tal como explica la directora de diversidad e inclusión de SAP, Anka Wittenberg: «Nuestra compañía se esfuerza en tener procesos de Recursos Humanos escalables. SI tuviéramos que utilizar los mismos para todos, dejaríamos escapar a las personas con autismo». Y es que una entrevista de trabajo estándar no es la mejor manera de evaluar a las personas neurodiversas: las personas autistas, por ejemplo, tiene serias dificultades para mantener el contacto visual, suelen ser «demasiado» honestos a la hora de hablar de sus puntos débiles y arrastran problemas de confianza derivados de experiencias anteriores.

Habitualmente, cuando pensamos en un buen candidato para un puesto de trabajo, pensamos en alguien con buenas habilidades de comunicación, que sabe trabajar en equipo, con inteligencia emocional, con una personalidad de «vendedor», etc. Todos estos criterios descartan a las personas neurodiversas.

El segundo gran escollo también tiene que ver, en realidad, con un hándicap de las propias empresas, sobre todo, de las grandes compañías: a los gerentes les cuesta aprobar medidas que van en contra de la estandarización, y las personas neurodiversas suelen necesitar algunas condiciones de trabajo especiales: una iluminación diferente o auriculares con anulación de ruido exterior, por ejemplo. No son medidas que supongan un gran coste económico, pero requieren que las compañías tengan la voluntad de ser flexibles y de aceptar la diferencia. En el artículo se hace mención al caso de John, un asistente en análisis de datos que es el empleado más productivo de su departamento. John lleva auriculares todo el tiempo, cuando la gente habla con él no se siente muy cómodo y cada diez minutos se inclina para apretar los cordones de sus zapatos porque no puede concentrarse cuando están sueltos. Antes de encontrar este puesto de trabajo estuvo dos años en el paro porque no pasó diversos procesos de selección. Está claro que es necesario introducir cambios en la forma de buscar y contratar talento, porque hay muchas personas como John.

Las personas neurodiversas aumentan la rentabilidad de las empresas tecnológicas

Por qué aumenta la rentabilidad de las empresas que contratan a personas neurodiversas

El hecho es que las empresas que están implementando estos programas de contratación ya están viendo su rentabilidad: aumento de la productividad, mejora de la calidad del trabajo, aumento de la capacidad innovadora y aumento del compromiso de los empleados. En el Departamento de Servicios Humanos de Australia, por ejemplo, el programa ha colocado a más de 30 participantes en puestos de pruebas de software. El resultado indica que son un 30 % más productivos que sus colegas, lo que ha llevado al Departamento de Defensa de Australia a desarrollar un programa de neurodiversidad en ciberseguridad. Los participantes aplicarán sus capacidades superiores de detección de patrones (patrones que otros no ven) a tareas tales como examinar registros y otras fuentes de datos desordenados para detectar signos de intrusión o ataque. Hay gerentes que incluso manifiestan que han obtenido un beneficio inesperado: al pensar a fondo en el aprovechamiento del talento de todos los empleados focalizando en las necesidades individuales, se han visto «obligados» a conocer mejor a sus empleados y han mejorado ellos como gerentes.

En realidad, la industria tecnológica ya lleva años contratando a personas «diferentes»: solo hay que pensar en los nerds (personas que se obsesionan con el estudio de un campo en particular y que tienen pocas habilidades sociales) y en muchas personas que forman parte de la historia y el presente de Silicon Valley. Algunos expertos aseguran que le incidencia del autismo es particularmente alta en este epicentro de la tecnología y plantean la hipótesis de que muchos de sus trabajadores puede que pertenezcan a este grupo de personas, aunque no hayan sido diagnosticados.

Terminamos con dos reflexiones: la primera es del co-presidente del Grupo de Trabajo de Neurodiversidad del Colegio William & Mary, John Elder; una persona con síndrome de Asperger: «La neurodiversidad es la idea de que las diferencias neurológicas como el autismo y el TDAH son el resultado de una variación natural y natural en el genoma humano»; la segunda, de los dos autores del artículo —Gary P. Pisano, miembro del Proyecto Competitividad de la Escuela de Negocios de Harvard y profesor de Administración de Empresas de la misma institución, y Robert D. Austin, profesor de Sistemas de Información en la Ivey Business School y autor del libro Las aventuras de un leader de IT—: «Todo el mundo es, en cierta medida, diferente, porque todos nacemos diferentes. Nuestras formas de pensar resultan tanto de nuestra maquinaria inherente como de las experiencias que nos han programado».

El artículo prosigue detallando una serie de medidas que habría que adoptar para integrar realmente a las personas neurodiversas en las compañías (utilizar procesos de evaluación y capacitación no tradicionales, sin entrevistas; integrar interlocutores sociales, capacitar a los gerentes y a los demás trabajadores, establecer un ecosistema de apoyo, etc.) y detallando un poco más las políticas que están adoptando estas compañías tecnológicas y los resultados que están obteniendo. Podéis leerlo entero (en inglés) clicando en este enlace.