Michael Jordan ―considerat el millor jugador de bàsquet de tots els temps― deia que havia tingut èxit perquè havia passat per molts fracassos, com tants altres esportistes d’elit. L’acumulació de fracassos abans d’assolir l’èxit també és un punt en comú en la biografia de nombrosos científics, artistes, escriptors i empresaris cèlebres (i de moltes persones anònimes): Thomas Edison, Albert Einstein, Isaac Newton, Henry Ford, J.K. Rowling, Walt Disney, Charles Chaplin, Steven Spielberg en són alguns exemples. Les recerques psicològiques i conductuals sobre l’èxit i el fracàs que s’han fet fins ara no són concloents a causa que els prejudicis humans sobre aquestes experiències n’alteren el record i la percepció. Per aquest motiu, perquè se sap molt poc sobre els mecanismes que regeixen la dinàmica del fracàs, un professor de gestió d’empreses, Dashung Wang, ha dut a terme un estudi amb uns resultats molt interessants que s’acaben de publicar a la revista Nature.

És un fet que els assoliments humans acostumen a anar precedits de repetits intents que fracassen, de la mateixa manera que també és un fet que moltes persones que han fallat una vegada i una altra en els seus objectius no han aconseguit assolir finalment les seves metes. És a dir, l’èxit i el fracàs són dues situacions que poden estar separades per una línia molt fina i, de vegades, aparentment incomprensible. El professor Dashung Wang ha investigat quin és aquest punt d’inflexió.

Per dur a terme l’estudi, Wang ha analitzat conjunts de dades a gran escala d’empresaris, científics, i fins i tot d’organitzacions terroristes, amb el propòsit de detectar els senyals subjacents al fracàs i l’èxit, i poder quantificar-los.

Algunes de les conclusions més interessants, i que el professor també explica en un podcast de Harvard Bussines Review, són:

El més habitual és que es fracassi en repetides ocasions abans d’aconseguir l’èxit.

Les persones que viuen fracassos primerencs acostumen a tenir més èxits que les que aconsegueixen èxits primerencs.

Un factor decisiu per aconseguir l’èxit és la reacció que es té quan es fracassa repetidament en el procés cap a una fita. De fet, es podria dividir les persones amb similars característiques i estratègies en dos grans grups: el de les que es donen per vençudes i el de les que no desisteixen en l’intent. I l’important d’això és que moltes persones que s’han rendit després de diversos fracassos mai han sabut que prop que estaven de l’èxit quan van abandonar les seves metes. És a dir, segons en quin costat del punt d’inflexió es trobi algú, el resultat pot ser completament diferent.

En un costat del punt d’inflexió trobem les persones que fallen una vegada i una altra, ho tornen a provar de nou i tornen a fallar perquè no estan aprenent prou dels errors per dissenyar un patró intel·ligent de millora. Això és el que Wang anomena estar a la regió d’estancament. Quan s’està en aquesta regió, els errors reiterats no condueixen a l’èxit. Les dades de l’estudi mostren clarament que les persones que finalment fracassen ho fan perquè no han aconseguit ser més eficients després de cada fracàs: es manté constant el temps (un factor clau) entre els errors consecutius.

A l’altre costat del punt d’inflexió es troben les persones que, havent fallat també una vegada i una altra, aconsegueixen fallar cada vegada més ràpid fins a arribar a l’èxit. Cada error els serveix per millorar sistemàticament el temps entre dos intents consecutius fins a assolir la seva meta. En altres paraules, el ritme del fracàs és un indicador del punt d’inflexió entre l’estancament i l’èxit final, ja que la idea de fallar ràpid no només és prescriptiva, sinó també diagnòstica.

De tot l’anterior es desprèn que un mateix pot diagnosticar-se i saber en quin costat del punt d’inflexió es troba: si les fallades no es produeixen en períodes cada vegada més curts, això pot ser indicatiu que estem a la regió d’estancament (encara que hàgim introduït millores, potser no són productives). Per contra, si disminueix el temps entre els errors, probablement serà perquè ens estem centrant amb èxit a millorar els punts necessaris.

Sembla que aconseguir escurçar aquest temps entre fracàs i fracàs és cabdal, ja que és indicatiu que estem treballant de manera més intel·ligent (i no d’una manera més difícil). També vol dir que tenim la capacitat d’escoltar les crítiques dels altres i prendre nota del que hem fet bé i del que no per centrar-nos a introduir canvis en el que és necessari i mantenir el que hem après que funciona. En resum: fallar ha de servir-nos per crear una dinàmica en què reutilitzem el que hem fet bé i focalitzem a millorar el que segueix presentant errors. Pot semblar obvi, però, segons l’estudi, aquest és el punt crític en les persones que aconsegueixen creuar el punt d’inflexió.

Tal com explica el professor Wang, totes les empreses i tots els projectes viuen en alguns moments un escenari en el qual alguna cosa no funciona bé, però això no vol dir que l’empresa o el projecte hagi fracassat: l’èxit o el fracàs dependran en gran mesura de tot el que hem explicat. El fracàs és necessari per aprendre, millorar processos i evolucionar, l’important és anar reduint tot allò que ens fa repetir els mateixos errors.

La majoria de nosaltres vivim en la paradoxa del telèfon mòbil: d’una banda, aquest dispositiu ens permet respondre els correus electrònics, les trucades i els missatges de feina en qualsevol moment del dia, però, alhora, aquesta flexibilitat de poder atendre fulltime col·legues del treball, caps o clients mentre fem la compra, quan estem amb la família o gaudint de l’oci en horaris no laborables ens obliga a estar permanentment accessibles, fet que redueix la nostra capacitat per desconnectar de la feina. És a dir, un dispositiu que, en principi, hauria de proporcionar-nos autonomia, acaba, a la pràctica, per disminuir-la.

Sens dubte, en alguns casos, són les empreses les responsables que s’esborrin les fronteres entre la vida personal i la professional dels treballadors, amb les conseqüències que això té per a la salut i productivitat. De fet, aquesta falta de respecte al dret a la desconnexió està tan estesa que a França van haver de legislar sobre aquest tema el 2017. I a Espanya, el passat desembre va entrar en vigor una Llei orgànica de protecció de dades de caràcter personal i garantia dels drets digitals que, entre altres qüestions de caire laboral, reconeix legalment, i per primera vegada, aquest dret a la desconnexió digital en l’àmbit de la relació laboral. No obstant això, en molts altres casos, som nosaltres mateixos els qui afavorim la hiperconnectivitat.

Tres psicòlegs especialitzats en gestió de Recursos Humans i Comportament en les Organitzacions han dut a terme un curiós estudi sobre aquesta paradoxa que reflecteix la tensió entre el compromís professional i l’autonomia personal. Però, en lloc de centrar-se en les conseqüències de l’ús excessiu dels telèfons intel·ligents, han intentat esbrinar si els treballadors realment volem canviar els nostres hàbits addictius i disminuir la nostra dependència del mòbil.

Per fer l’estudi, els investigadors van partir d’un article publicat a LinkedIn en què es descrivien els riscos de l’ús excessiu del telèfon mòbil i es desafiava els lectors a no utilitzar-lo en presència d’altres persones durant les seves interaccions socials per un període de 21 dies consecutius, que és el temps que es requereix per desenvolupar un hàbit. En poc temps, l’article va tenir més de 168. 000 visites i un miler de comentaris.

El que van fer els investigadors va ser analitzar aquests comentaris i intentar identificar els patrons de comportament relacionats amb l’ús del telèfon mòbil, les estratègies que utilitzem les persones per disminuir el temps de connexió i les motivacions que ens porten a adoptar aquestes estratègies.

El que van descobrir és que per canviar conscientment l’hàbit de la hiperconnectivitat és fonamental que l’estratègia respongui als nostres valors i motivacions. És a dir, que ens preguntem per què no volem dedicar tant de temps de la nostra vida al mòbil.

Per exemple: si la nostra motivació és augmentar les hores de concentració a la feina, limitar el nombre d’hores sense telèfon serà una estratègia vàlida per a nosaltres. En canvi, si la nostra motivació és millorar la qualitat de les relacions socials (reals, no virtuals), ens funcionarà millor l’estratègia de desactivar les notificacions automàtiques quan estiguem socialitzant.

Posteriorment, els investigadors van classificar les diverses estratègies que van fer servir els usuaris per reduir el temps de connexió en quatre categories, en funció de les motivacions principals que hi van identificar.

Un 25 % va dir tenir com a motivació millorar la seva vida professional o familiar. Aquest grup va provar les estratègies següents: no comprar-se un mòbil, desactivar les notificacions, posar el telèfon en silenci o mantenir el telèfon apartat de la vista. Aquesta última va ser la que es va mostrar més efectiva per a la majoria d’ells, ja que els va permetre prendre consciència de la seva decisió i realitzar les seves activitats amb més tranquil·litat i atenció.

Un 30 % va dir que tenia com a motivació poder reflexionar sobre quin paper havia d’exercir la vida digital en les seves vides. En molts d’ells aquesta motivació va sorgir per accident: quan van perdre el telèfon mòbil o es van quedar sense bateria, això va suposar un punt d’inflexió que els va fer començar a voler reflexionar-hi. Aquest grup va optar per estratègies una mica diferents: es van comprar un telèfon mòbil amb característiques bàsiques, van decidir utilitzar per a la feina exclusivament el telèfon fix i van introduir regles restrictives a col·legues de la feina i familiars: limitació horària per als missatges i trucades laborals, prohibició del mòbil a la taula a l’hora de sopar, etc. Establir regles és l’estratègia que els va proporcionar més bons resultats.

Un altre 25 % era conscient que les contínues trucades i notificacions que rebien quan eren amb els seus amics, familiars o companys de la feina afectaven la qualitat de les seves relacions interpersonals i els feien semblar mal educats, per la qual cosa la seva motivació va ser reduir al màxim aquest tipus de situacions. Com a estratègia, van començar a accedir als correus electrònics des del navegador web, en lloc de fer-ho des de l’aplicació del mòbil; van desactivar les notificacions i van pactar amb els seus amics penalitzacions (com pagar una ronda de begudes) si un d’ells s’enganxava al mòbil mentre estaven junts. Què els va funcionar millor? A la feina, desactivar les notificacions; amb els amics, les penalitzacions, ja que aquesta estratègia va generar emocions positives entre ells.

Finalment, un 20 % dels usuaris va dir que volia fer prevaler les relacions familiars i socials: els preocupava el fet que els seus hàbits amb el mòbil poguessin fer-los perdre l’afecte de les persones importants de la seva vida. Molts d’ells van esmentar que els seus fills petits els havien demanat que juguessin més amb ells i menys amb el mòbil, per exemple. Les estratègies van consistir a recordar-se sovint les prioritats en la seva vida i els riscos associats amb l’ús incontrolat del telèfon mòbil. I van compartir aquestes idees amb els seus companys de feina per buscar plegats les millors solucions. A la majoria, el que els va funcionar millor va ser el fet de prendre consciència de si mateixos: això els va permetre trobar la motivació per introduir canvis en els seus hàbits amb el telèfon mòbil. Als que tenien com a preocupació principal la família, els va ser particularment útil recordar quines eren les prioritats de la seva vida.

Fonts:

If you want to use your phone less, firts figure out why

The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals

Cuatre Casas.com/laboral

Boris Cyrulnik és neuropsiquiatre i un dels millors experts en empatia i en resiliència, la capacitat humana per refer-se del sofriment i de l’estrès. Sens dubte, el seu profund coneixement en aquestes àrees està estretament relacionat amb la seva pròpia biografia: els seus pares van morir en un camp de concentració nazi del qual ell va aconseguir fugir quan tenia tan sols 6 anys. Després de passar per diversos centres d’acollida, uns veïns d’un centre de beneficència on finalment va anar a parar li van donar la possibilitat d’educar-se. Va estudiar psiquiatria perquè volia entendre la ment humana i poder donar sentit al que és incomprensible.

El govern francès li acaba de demanar que dugui a terme un projecte per fomentar l’empatia en els nens, començant per les llars d’infants. La raó? Cada vegada hi ha més nens i adolescents en els quals l’empatia no s’ha desenvolupat, de manera que poden tenir comportaments agressius sense adonar-se del mal que infligeixen als altres. La causa? Passen tantes hores davant de les pantalles dels dispositius electrònics que s’estan alterant les seves capacitats emocionals i de relació amb els altres. Tot i que la tecnologia ha millorat en molts aspectes les seves condicions d’aprenentatge i les seves possibilitats de comunicació, en general, ha disminuït la seva interacció amb els altres. I és en la interacció on aprenem a viure i a conviure amb els altres.

El neuropsiquiatre ho explica en el llibre Nuevas miradas sobre la resiliencia: «El cervell de les futures generacions ja és diferent. Els nens tenen diferents maneres d’aprendre. Les condicions materials mai han estat tan bones en general, mentre que les condicions afectives han empitjorat. Cada vegada es veuen més nens i adolescents en els quals l’empatia no s’ha desenvolupat. Nens que poden desenvolupar comportaments més agressius perquè no s’adonen del mal que causen als altres. Així la nostra cultura tècnica, que millora increïblement els rendiments de la comunicació, altera les capacitats de relació i emocionals. Els nens que es desenvolupen davant de la pantalla no entenen les mímiques facials i no seran capaços de saber quan l’altre està content i quan està enfadat, ni fins on es pot arribar. Es poden dir coses malvades que fereixin la sensibilitat de l’altre, però si tinc una empatia ben desenvolupada m’aturaré, no m’ho permetré tot, perquè podria fer mal a l’altra persona. Si no soc capaç d’interpretar les mímiques facials, llavors segueixo sense adonar-me de fins a quin punt puc fer mal. En el futur correm el risc que es desenvolupin persones cada vegada més egoistes i narcisistes. Quan es tracta d’egoisme, sé el que l’altre vol, encara que passaré per sobre d’ell. En el cas del narcisisme, no sé el que l’altre vol, no penso en això, perquè només compto jo».

En aquesta xerrada d’«Aprenem junts», Cyrulnik ens dona les claus per fomentar l’empatia en els nens.

Fonts:

https://www.escuelainfantiltoys.com/204-2/

http://www.redsistemica.com.ar/melillo.htm

https://annafores.files.wordpress.com/2012/11/entrevista-a-cyrulnik-cuadernos-de-pedagogc3ada_pdf.pdf

Fa uns mesos, un fotògraf nord-americà de 29 anys, Oliver Kmia, va crear un vídeo amb més de mil fotos pujades a Instagram en què es veuen turistes d’arreu del món fotografiats en diversos llocs emblemàtics de diferents continents: a la Torre de Pisa (Itàlia), al Machu Picchu (Perú), al Taj Mahal (Índia), etc. L’objectiu d’aquest fotògraf no va ser criticar el turisme de masses, ni el fet que la gent sempre es fa el mateix tipus de fotos, sinó posar de manifest el postureig a les xarxes socials (el vídeo va tenir una gran repercussió en els mitjans de comunicació i ja té més d’un milió de reproduccions a Vimeo).

Comparar-nos amb els altres forma part de la nostra naturalesa

És un fet que moltes persones necessiten reafirmar la seva identitat publicant imatges a les xarxes socials que facin pensar als altres que la seva vida és extraordinària. Però també és cert que els éssers humans tenim tendència al que els psicòlegs anomenen «comparació social»: avaluem la nostra vida comparant-la amb els èxits i les possessions dels altres. Aquest comportament, a més, comença a edats molt primerenques, fet que indica que forma part de la nostra naturalesa. El neurocientífic cognitiu Christian Jarret ho explica molt bé en un article en el qual cita un estudi recent que es va fer amb nens de set anys.

L’estudi

A aquests nens se’ls va fer fer un seguit de proves en parella. Després de cada prova, es va comunicar a cada un d’ells si l’havia passat amb èxit i quina era l’avaluació que havia rebut la seva parella en la mateixa prova. Doncs bé, els que van mostrar més felicitat van ser els que van saber que havien tingut èxit i que la seva parella havia fracassat. Això els va provocar més satisfacció que saber que en algunes proves tots dos ho havien fet bé. Quan es van sentir pitjor tots els nens? Quan van rebre la notícia que ells havien fallat en una prova, però que la seva parella l’havia passat amb èxit (això els va provocar més malestar que saber que tots dos havien fallat).

Per a aquest neurocientífic, el missatge que n’hem d’extreure és que comparar-se amb els amics és natural, i que també ho és que ens produeixi un cert malestar percebre que als altres els va millor que a nosaltres (comparació ascendent). La qüestió és que la probabilitat de malestar augmenta en funció de com n’està, de minada, l’autoestima de la persona i de la propensió al pessimisme que tingui. Si aquest malestar és profund i provoca ansietat, cal considerar-lo un efecte secundari d’algun altre malestar que no està resolt: si solucionem la causa subjacent, també es dissiparà l’ansietat que produeix veure el suposat èxit dels altres a les xarxes socials.

La investigació també indica que hauríem de mirar de frenar una tendència molt comuna: la de percebre com a poc competents els amics que, pel que publiquen a les xarxes, percebem que tenen menys èxit que nosaltres. Algú que extreu una conclusió com aquesta, i d’aquesta manera, no mereix que el seguim considerant un amic.

Si el que en sentim és enveja benigna, és a dir, admiració pels èxits dels nostres amics, aquesta emoció pot tenir un efecte motivador a l’hora d’avaluar la nostra pròpia vida i ajudar-nos a millorar. No obstant això, tal com adverteix Christian Jarret, hem d’evitar sobreestimar el suposat èxit personal que mostren els amics/coneguts a les xarxes socials: els nombrosos estudis sobre el tema conclouen que aquestes vides idíl·liques (viatges fabulosos, sopars i festes fantàstiques, roba de marca, etc.) poden estar encobrint un dolorós buit que subestimem: la seva vida real pot ser molt diferent de la que mostren al món a través d’aquestes plataformes.

En el cas dels adolescents, tot i que és cert que les xarxes socials poden ser molt positives en aquesta etapa (la identitat es construeix amb el feedback dels altres), no podem obviar-ne els riscos: durant aquesta etapa s’està formant la seva personalitat i construeixen l’escala de valors que guiarà la seva vida. Creure que impressionar els altres és el que els proporcionarà benestar els farà infeliços i no aprendran a diferenciar la vida real i la virtual. El benestar ve donat per la satisfacció que ens proporciona la consecució dels nostres objectius personals i professionals, i saber que vivim sent coherents amb els nostres valors.

A moltes persones les reunions familiars de Nadal els produeixen angoixa perquè temen que en les converses es tregui algun tema conflictiu que faci esclatar pels aires l’harmonia en la qual haurien de transcórrer aquestes festes.

Per evitar els conflictes, l’ideal seria que els adults féssim prevaler l’objectiu d’aquestes trobades: gaudir d’un temps compartit del qual puguem conservar, posteriorment, un bon record. Hauríem de ser conscients que aquestes dates són molt emotives per a tothom, de manera que convé ser molt cauts a l’hora d’expressar opinions que puguin ferir sensibilitats. A més, com a adults, no hauríem d’oblidar que la presència de nens és motiu suficient per evitar iniciar qualsevol discussió que se’ns en pugui anar de les mans. Però, i si, malgrat tot, sorgeix un tema delicat? Com hem de gestionar la conversa perquè no es converteixi en un polvorí?

Recomanacions d’una especialista en la matèria

Julia Dhar és una estratega de negocis que treballa formant empresaris i responsables d’agències governamentals perquè aprenguin a discutir temes espinosos i puguin aixecar-se de les taules de negociació amb acords productius. Els seus ensenyaments són aplicables a qualsevol àmbit de la vida, no només al laboral, perquè, en el fons, sempre es tracta del mateix: un tema controvertit posa de manifest opinions oposades.

El que no hem de fer i el que sí:

Com ella mateixa explica a la conferència del vídeo de sota, sovint sembla que en l’única cosa en què podem estar d’acord és que no podem estar d’acord en res. Debatem per trobar una connexió, un punt en comú, i acabem sentint-nos enfadats perquè el menyspreu s’empara del debat. Això passa perquè cometem un gran error: en lloc de delimitar la discussió sobre el tema de què estem parlant, comencem a atacar la persona que està exposant els seus arguments. És a dir, abandonem el terreny de les idees en si mateixes i traslladem la discussió al personal. Quan confonem el desafiament d’una idea amb desafiar l’altre, és quan obrim la porta a les ofenses.
Julia Dhar explica que els millors negociadors amb els quals ha treballat adopten una actitud molt diferent. Aquests són els 4 principis pels quals es regeixen:

1. El seu primer objectiu és trobar un terreny comú, els punts en els quals es pot estar d’acord, perquè aquesta és l’única manera de poder avançar després en la conversa. Aquest terreny comú és el que els psicòlegs anomenem «realitat compartida».

2. Un cop s’ha establert aquesta realitat compartida, la segona clau és separar del tot les idees que es discuteixen (per més polaritzades que estiguin) de la identitat de l’altre: cal centrar la discussió exclusivament en les idees, no en la manera de ser del nostre interlocutor. Mai no hem d’atacar la manera de ser de l’altre perquè això és irrellevant per al que s’està argumentant. De fet, aquesta especialista, quan treballa amb equips en la discussió d’idees, fa que els participants enviïn les seves propostes de manera anònima perquè els altres no les descartin o admetin en funció dels prejudicis que puguin tenir sobre els altres.

3. El tercer punt és que la conversa ha d’avançar refutant idees: l’altre exposa alguna cosa, jo contesto i l’altre hi respon amb un altre argument. Sense refutació l’únic que hi ha són dues persones que van pontificant.

4. El quart principi és el que ella anomena «la humilitat de la incertesa»: consisteix a ser capaç d’escoltar l’altre assumint prèviament la possibilitat que nosaltres estiguem equivocats en el nostre punt de vista; és a dir, obrir la ment. I aquesta actitud ha de romandre en tot el debat, des del seu inici, ja que la causa que ens impedeix discrepar productivament acostuma a ser que estem massa aferrats a les nostres idees.
Si aconseguim fer l’exercici d’argumentar a favor i en contra d’alguna cosa, veurem que es produeixen canvis en el nostre interruptor cognitiu: els nostres prejudicis sobre els qui opinen diferent de nosaltres poden començar a evaporar-se i situar-nos en una posició que ens permeti prendre més bones decisions. El neurocientífic i psicòleg Marl Leary va dur a terme un estudi sobre la humilitat intel·lectual i els resultats van ser concloents: les persones que aprenen a practicar aquest exercici ―és una habilitat i, com tota habilitat, cal entrenar-la― augmenten la seva capacitat per avaluar un ampli rang d’evidències, són més objectius en fer-ho i es tornen menys defensius i reactius en enfrontar-se amb arguments contraris a les seves idees.

Sens dubte, aquesta és la manera de debatre que voldríem que adoptessin els polítics, els tertulians de la ràdio i la televisió, els nostres caps i companys de feina, els usuaris de les xarxes socials i els nostres amics i familiars. Comencem nosaltres!