¿Qué hacemos en el trabajo con las emociones negativas?
En mayor o menor medida, todos llegamos algunos días al trabajo con alguna emoción negativa a cuestas y, en el transcurso de la jornada laboral, también vamos acumulando otras relacionadas con el propio trabajo y/o con la relación con los compañeros. La mayoría de las personas no damos rienda suelta a todas estas emociones negativas: las contenemos, sin expresarlas, por respeto y cortesía hacia los demás, para salvaguardar un buen ambiente de trabajo y para no dañar nuestra imagen. Es decir, intentamos mantener una actitud positiva. De hecho, desde el management, se ha escrito mucho sobre los beneficios de mostrar una buena actitud en el trabajo. No obstante, parece que la cuestión no es tan simple y que tiene muchos más matices, según los resultados de un estudio llevado a cabo por un grupo de investigadores de la Universidad de Arizona que se ha publicado en la revista Applied Psychology.
El estudio sobre la regulación de las emociones en el trabajo
Hasta ahora, la mayoría de los estudios existentes sobre la regulación de las emociones en el trabajo se habían centrado, sobre todo, en el ámbito de la atención al cliente (donde hay normas explícitas para esta interrelación), no entre compañeros de una misma organización (un ámbito en el que las normas son implícitas). Por este motivo, y porque las interacciones entre empleados son cualitativamente distintas de las que se producen con los clientes, resulta especialmente interesante este estudio que se ha llevado a cabo con 2500 trabajadores a tiempo completo de distintos sectores: educación, manufactura, ingeniería y servicios financieros.
Objetivos del estudio
Los investigadores querían averiguar si decidimos regular nuestras emociones cuando interactuamos con los compañeros, los motivos por los que hacemos este trabajo de regulación emocional a pesar de que no hay reglas que nos obliguen a ello (¿por ambición laboral, por nuestra forma de entender las relaciones interpersonales?), identificar las diferentes estrategias de regulación y saber si existen costos de bienestar y capital social, así como beneficios por hacerlo.
Dos estrategias diferentes de regulación emocional: la actuación superficial y la actuación profunda
Para regular las emociones en el trabajo, podemos utilizar dos estrategias muy diferentes: la actuación superficial o la actuación profunda. Cuando sentimos una emoción negativa, pero fingimos una positiva, estamos utilizando la actuación superficial. Por ejemplo: uno puede llegar al trabajo sintiéndose frustrado, pero forzar una sonrisa al pararse a hablar con un compañero. En cambio, cuando tratamos de cambiar internamente una emoción negativa por otra positiva es cuando estamos utilizando la estrategia de la actuación profunda. En este tipo de estrategia no enmascaramos la emoción negativa: lo que hacemos es buscar razones objetivas relacionadas con el trabajo que nos permitan cambiar nuestra actitud por una más positiva. Es decir, en la primera estrategia se finge; en la segunda, la actitud es auténtica.
Pues bien, el estudio partió de estas estrategias de regulación emocional para identificar en qué grado se utilizan y evaluar los beneficios de utilizar una u otra.
Resultados del estudio
El estudio ha permitido observar que existen 4 perfiles distintos de regulación emocional en la interacción con los compañeros de trabajo:
- Los actores profundos: son los que muestran los niveles más altos de actuación profunda y niveles bajos de actuación superficial.
- Los no actores: no utilizan ni la actuación superficial ni la profunda.
- Los actores bajos: utilizan moderadamente tanto la actuación superficial como la profunda.
- Los reguladores: son los que utilizan grados altos tanto de actuación superficial como de actuación profunda.
El grupo más reducido es el de los no actores. Los otros tres perfiles se dan en un número muy similar.
Los actores profundos son los que obtienen mayores beneficios: se sienten mejor en el trabajo, se agotan menos y reciben más ayuda personal y profesional de sus compañeros (todo parece indicar que los otros valoran su esfuerzo positivo y los recompensan). Asimismo, como tienen más apoyo, son más productivos y sus niveles de confianza en los otros son más altos.
Estas personas deciden ser genuinamente positivas por razones prosociales: aprecian a sus compañeros de trabajo y valoran la relación que tienen con ellos.
No hubo ningún grupo de trabajadores que declarara confiar más en la actuación superficial que en la profunda, probablemente porque casi nadie está dispuesto a fingir continuamente estados de ánimo. Sin embargo, el estudio sí identificó un grupo de personas que mostró altos niveles de acción superficial y profunda: los reguladores. Estos trabajadores mostraron niveles altos de fatiga (probablemente, porque no estaban siendo genuinos), se sentían poco auténticos y recibían menos apoyo de sus compañeros (quizá porque percibimos como dañinas a las personas que no son auténticas).
Las motivaciones de los reguladores a la hora de controlar sus emociones son bien distintas: no quieren ver dañada su imagen profesional, ni que la expresión de sus emociones les impida avanzar en su trabajo.
Si bien tanto los no actores (los que no utilizan ni la actuación superficial ni la profunda) como los actores profundos obtienen beneficios de bienestar (menor agotamiento emocional y autenticidad), solo los actores profundos experimentan ganancias de capital social: más ayuda de los compañeros, más progreso profesional y mayor confianza en los otros.
En conclusión, esforzarnos por sentirnos mejor en el trabajo y ser genuinamente positivos nos beneficia más que fingir nuestras emociones, ya que así es como construimos relaciones de calidad con los compañeros, obtenemos su ayuda y asesoramiento, y creamos un buen ambiente de trabajo.
